Ethan Thornton abandonó el MIT a los 19 años para fabricar armas. El primero, un sistema impulsado por hidrógeno del que creó un prototipo con piezas de Home Depot y Amazon, no funcionó: “el hidrógeno en general es una mala apuesta”, me dijo la semana pasada en TechCrunch. Eventos estrictamente VC en Los Ángeles. Tres años después, su empresa, Industrias Machejecuta seis programas de armas y a principios de este mes completó una ronda Serie C de 300 millones de dólares con una valoración de 1.800 millones de dólares. La startup ha recaudado ahora alrededor de 485 millones de dólares en total.
Thornton creció en Burnet, Texas, una ciudad de unos 6.500 residentes, en una familia con fuertes vínculos militares. Alrededor de 2017 o 2018 –cuando todavía era un adolescente– empezó a sentirse “muy, muy preocupado” por el ascenso de China y lo que consideraba un inminente conflicto entre grandes potencias. Esas preocupaciones eventualmente se agudizaron hasta convertirse en la creencia de que los sistemas no tripulados redefinirían la guerra y que Estados Unidos se estaba moviendo demasiado lento para aprovechar el momento.
En la práctica, a mediados de 2026, hay seis programas de armas simultáneos y una empresa que todavía tiene mucho que demostrar en lugar de centrarse en una cosa, hacer lo correcto y luego expandirse. Thornton se dio cuenta de que el enfoque disperso de Mach creaba algunas preguntas persistentes para los de afuera. “Es muy difícil”, se ofreció el jueves por la noche. Pero no cree que la defensa proporcione los beneficios del enfoque decidido que requiere el lanzamiento de un cohete. “Es una partida de ajedrez que se juega con el enemigo”, dijo, “con cientos de productos diferentes que deben entregarse si queremos seguridad”. Elige sólo uno, sugiere, y ya habrás perdido.
Este no es un producto simple. Mach está trabajando en un avión de ataque de despegue vertical, misiles antibuque de largo alcance, dos sistemas estratosféricos, un interceptor tierra-aire de bajo costo construido para matar drones y, anunciado a principios de esta semana, un avión de ataque y logística de la Marina de 40 pies de alto que pesa alrededor de 4,000 libras que despega casi verticalmente y vuela más de mil millas con una carga útil de mil libras.
Esto último representa un verdadero salto para una compañía cuyo avión más grande hasta la fecha mide unos 4 metros de largo. Y ninguno de los seis está produciendo todavía a toda velocidad. Thornton dijo que Mach ha ganado alrededor de 13 contratos gubernamentales, la mayoría de ellos en las etapas intermedias de la adquisición de defensa, desde el diseño inicial hasta las pruebas a nivel gubernamental, pero aún muy por debajo de los niveles de fabricación que alguna vez alcanzaron menos de 10 programas en toda la industria.
Dijo que algunos de los sistemas entrarán en funcionamiento a finales de este año, y el objetivo es llevar tres de los seis sistemas a niveles de fabricación dentro del mismo período de tiempo, lo que significa pasar de cientos de unidades por mes a cientos de miles, en una fábrica que Thornton dijo que Mach construirá en un futuro cercano.
Se trata de un cronograma agresivo que se suma a una apuesta ya de por sí agresiva. Pero la tesis subyacente de Mach es que Estados Unidos no puede superar a China, por lo que debe superar a China, buscando una ventaja de ser el primero en actuar, como la que tiene Ucrania sobre Rusia, aunque produzcan más. “No creo que vayamos a superar a China”, dijo Thornton. “Lo que Estados Unidos sigue haciendo bien, con el tiempo, en comparación con China, se centra en la creatividad y la producción”.
Thornton sostiene –al igual que otras nuevas empresas de tecnología de defensa– que el verdadero cuello de botella no está en las diversas plataformas que se están construyendo, sino en las cadenas de suministro que se encuentran debajo de esas plataformas. “Lo difícil fue introducir todo el material en el edificio”, dijo: motores a reacción, motores de cohetes sólidos, radar. Mach construyó y puso en marcha dos motores a reacción desde cero en unos ocho meses, un proceso que, según dijo, normalmente llevaría cuatro años; En mayo también adquirieron Exquadrum, empresa de motores de cohetes sólidos de 24 años de antigüedad, por 50 millones de dólares, superando a otros ocho postores, según la propia empresa. Las ventas de componentes, no sólo de vehículos, representan ahora aproximadamente la mitad de los ingresos de Mach.
El enfoque de Mach fue muy diferente al de algunos de sus pares. Shield AI, fundada en 2015, pasó años como una empresa de un solo producto en torno al dron V-BAT antes de lanzar una segunda plataforma, el caza autónomo X-BAT, en octubre pasado, e incluso esa plataforma se posicionó como una gran apuesta deliberada, no como una cartera. Saronic, fundada en 2022, solo fabrica barcos de superficie autónomos, aumentando una pila autónoma integrada en tamaños de casco de seis pies a 180 pies.
Ambos han obtenido elogios en la disciplina: Shield AI recaudó 2.000 millones de dólares este año con una valoración de 12.700 millones de dólares; Saronic recaudó 1.750 millones de dólares (9.250 millones de dólares).
La empresa que más se parece a la estrategia de Mach es Anduril, que es más grande, más antigua y la única empresa a la que recurren todas las nuevas empresas de tecnología de defensa, ya sea de manera justa o no. El propio Thornton hizo la comparación, aunque dijo que había diferencias significativas entre las dos empresas. “La orientación de Anduril es muy vertical, comenzando con la pila de software”, afirmó. “Adoptamos un enfoque ascendente, comenzando con la pila de hardware y luego incorporando software”.
Hay diferencias, pero Mach inevitablemente continúa operando a la sombra de Anduril. Anduril recaudó 5.000 millones de dólares en mayo con una valoración de 61.000 millones de dólares (más de 30 veces Mach) y en marzo Anduril consiguió un contrato empresarial del Ejército a 10 años y 20.000 millones de dólares que consolidó más de 120 acciones de adquisición independientes. Cualquiera que fuera el objetivo que Mach quisiera alcanzar, Anduril ya lo había logrado años y decenas de miles de millones de dólares antes que él.
Thornton enfatizó que esta situación no es de suma cero. Señaló la magnitud del problema: según se informa, China fabrica alrededor de mil misiles de crucero cada día; Estados Unidos construye aproximadamente una unidad cada tres días. “La empresa X, la empresa Y y la empresa Z pueden construir estas cosas y aun así no producir lo suficiente”, dijo. También argumentó que estructuralmente el Pentágono no permitiría un monopolio, porque intencionalmente mantuvo dos o tres proveedores en cada categoría en lugar de elegir solo un ganador.
Ya sea que fuera una buena lectura sobre el panorama competitivo o no, le dije que el cofundador más famoso de Anduril, Palmer Luckey, nunca, hasta donde yo sabía, había reconocido públicamente a Mach. Thornton desestimó las sugerencias de que Anduril no tenía interés en hacer espacio para Mach y me dijo que respetaba a Luckey y que estaban “en el mismo equipo”, luchando por el mismo objetivo: la soberanía occidental.
Por supuesto, a sus inversores, incluidos Sequoia, Khosla Ventures y Ribbit Capital, no les importa. Si se elimina el marco de la magia del fundador (los talleres en Texas, la historia de abandono del MIT que cada perfil menciona, incluido éste), lo que queda es un experimento verdaderamente fascinante dirigido por un fundador que parece, al menos, saber lo que no sabe.
Thornton es sincero en cuanto a que la parte más difícil de ejecutar Mach cambia cada seis meses: primero la ingeniería, luego las ventas y ahora la fabricación a escala, que, según predice, dominará el próximo año. Dijo que intenta reservar cuatro o cinco horas al día para pensar y “juegos de guerra futuros”, y a veces invita a sus compañeros de trabajo a hacerlo con él, lo que, admitió, “a veces puede resultar frustrante para ellos”.
Cuando se le pregunta quién se opone (quién mantiene honestos a los fundadores de rápido crecimiento), Thornton dice que el aporte más valioso no proviene de los inversionistas ni siquiera de su equipo ejecutivo, quienes pueden terminar en la misma cámara de resonancia que el CEO. Dijo que proviene de las personas que realmente hacen el trabajo.
Describió los foros habituales en toda la empresa, idea de su director de operaciones, donde los empleados obtienen micrófonos y le preguntan cualquier cosa. Comienza cuando Thornton recluta en secreto a algunos asociados de confianza para hacer preguntas agresivas. Esto luego se convirtió en algo que era más difícil de controlar y, dijo, más útil. “Básicamente estuve allí durante una hora”, dijo, “y la gente de la empresa me hizo las preguntas más agresivas”. Parece disfrutarlo.
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