“El cricket se encuentra en una encrucijada”, dice Uday Shankar.
Como vicepresidente de JioStar –la gigantesca plataforma india que atiende a más de 500 millones de espectadores, gasta unos 3.900 millones de dólares al año en contenidos y fue construida, en gran parte, sobre la base de los derechos del cricket–, no habla como un observador neutral. En la subasta del torneo de cricket de la Indian Premier League (IPL) de 2022, el valor de los derechos se disparó a 6.200 millones de dólares, una valoración por partido de 15 millones de dólares, segunda a nivel mundial sólo superada por la NFL. Las juntas directivas jugaron brillantemente con una dinámica competitiva para llegar allí. El problema, dice Shankar, es que desde entonces el universo de compradores se ha reducido drásticamente y los que aún compiten están haciendo los cálculos. “¿Por qué deberías realmente esperar que JioStar pague el mismo valor por un partido entre India y Afganistán, India y Bangladesh, o India y Sri Lanka que yo pago por un partido entre India e Inglaterra o India y Australia?” él dice. La respuesta, en lo que a él respecta, es que no deberían hacerlo, y hasta que los administradores del cricket en todo el mundo lo tengan en cuenta, el deporte corre el riesgo de quedar excluido del mercado principal que lo financia.
“JioStar es la gallina de los huevos de oro”, afirma. “Ahora tienen que decidir si quieren matar a la gallina o quedarse con [it] poniendo huevos”. Describe una investigación interna activa en JioStar sobre cuánto más puede comprometerse la empresa con el deporte. El Future Tours Program, el marco de programación del cricket, suscita especial impaciencia. Casi parece, dice, como si hubiera sido diseñado cuando la Compañía de las Indias Orientales todavía gobernaba el mundo.
No predice una huelga. Lanza una advertencia con una lógica comercial específica. “Hay gente sensata en la administración del cricket”, admite. “Pero todo el grupo de administradores a nivel mundial necesita unirse, porque India -y dentro de India, una o dos empresas de medios- son fundamentales para el futuro del cricket”.
El mercado parece estar poniéndose al día con su argumento. Dado que el ciclo de derechos actual expira en 2027 y se espera una nueva subasta antes de la temporada de 2028, los analistas de Media Partners Asia ya están proyectando que el próximo ciclo se mantendrá estable en alrededor de $ 5.4 mil millones, igualando el acuerdo actual en valor principal a los tipos de cambio actuales en comparación con 2022, pero representando una disminución del 13% por partido, ya que el calendario de partidos ampliado diluye el valor de los juegos individuales. Dado que la fusión de Viacom18 y las operaciones indias de Disney eliminó la principal fuente de tensión competitiva de la subasta anterior, es poco probable que se repita la dinámica que impulsó el aumento de precios de 2022.
La persona que dice esto no es un ejecutivo de medios que se topó con el cricket. Es, en esencia, un periodista, alguien que construyó su carrera yendo a lugares a los que otros no irían, haciendo preguntas que otros no habían pensado hacer y observando una India que la mayor parte de su industria prefería mantener a distancia.
Era un estudiante de la Universidad Jawaharlal Nehru de Delhi a principios de los años 1980, de tendencia izquierdista, activo en el campus, convencido de que podía cambiar el país a través de la política. Entonces algo hizo clic. “Me di cuenta justo a tiempo de que en política no se cambia nada”, dice. Variedad. “La política te cambia”. En cambio, se convirtió en periodista y eligió deliberadamente ir a Patna en medio de la agitación de Bihar (las consecuencias de la Comisión Mandal, las guerras de castas, los disturbios de extrema izquierda) mientras sus pares buscaban publicaciones en el Economic Times y el Times of India en Mumbai y Delhi.
La obsesión televisiva surgió de un solo momento. En 1991, vio la cobertura de la Guerra del Golfo en casa de un amigo en CNN, acceso que requería, en aquellos días, una enorme antena parabólica y mucha suerte. En un país donde la alfabetización era limitada y la penetración de los periódicos era escasa, comprendió de inmediato que la televisión iba a ser el instrumento más poderoso que la India había visto jamás para llegar a la gente. Dejó su trabajo en el Centro para la Ciencia y el Medio Ambiente, donde había formado parte del equipo que lanzó la publicación medioambiental “Down to Earth” y había editado un informe ciudadano sobre el estado del medio ambiente de la India, y se propuso hacerlo en televisión.
Siguieron varios años de lucha. Trabajó por cuenta propia: pequeños paquetes de noticias, programas de actualidad, créditos de productor ejecutivo en programas presentados por Karan Thapar. Fue a entrevistas de trabajo en canales de noticias, la mayoría de los cuales ya no existen. En una de ellas, la mujer que lo entrevistó dio su veredicto al final de la sesión: no tenía lo necesario para triunfar en la televisión y su consejo fue volver a la prensa. “Regresé desanimado”, dice. “Pero creo que ese es el tipo de cosas que simplemente reforzaron mi determinación”.
La oportunidad se produjo cuando Aroon Purie decidió lanzar el canal de noticias Aaj Tak y se arriesgó con Shankar a pesar de su limitada experiencia en noticias en vivo. “El mérito es de Aroon Purie”, dice Shankar. “Funcionó brillantemente para mí”.
Luego vino Star India de los Murdoch. Cuando llegó, la cadena tenía éxito pero se estaba estancando: fuerte en entretenimiento en hindi, atendiendo casi exclusivamente a la clase media urbana. Tuvo una conversación temprana con Rupert y James Murdoch que confirmó sus instintos. Les preguntó por qué, cuando todos los demás miraban hacia Asia, habían decidido redoblar su apuesta por la India. La respuesta de Rupert: “El poder de mil millones de personas y una democracia. ¿Qué tan equivocado podrías ir?” Shankar vio lo mismo. Su respuesta fue un bombardeo de expansión regional –en los idiomas bengalí, marathi, malayalam, kannada y telugu– que reformuló la lógica de la televisión india. Lanzó una Liga Kabaddi en un momento en el que prácticamente nadie creía en ella; un amigo le dijo que se había vuelto demasiado arrogante y que nadie lo miraría. Actualmente, entre 450 y 500 millones de personas ven este deporte.
“La aspiración de conseguir una vida mejor para ellos y su próxima generación era universal”, afirma. “No se limitó sólo a la clase media”.
Fuera del cricket, Bodhi Tree –la plataforma de inversión que cofundó con James Murdoch en 2022, respaldada en parte por el fondo soberano de Qatar– ha invertido un capital significativo en los medios y la educación, esta última a través del Allen Career Institute, una empresa que prepara a aproximadamente 400.000 estudiantes al año para los exámenes de ingreso despiadadamente competitivos de ingeniería y medicina de la India. “Las personas de pequeñas aldeas de Bihar, Uttar Pradesh y Madhya Pradesh que asistieron a una escuela donde el profesor de física no sabía nada de física y el profesor de matemáticas no sabía nada de matemáticas, estas personas pudieron calificar para medicina e ingeniería gracias al apoyo de empresas como Allen”, dice. La tesis de Bodhi Tree es digitalizar ese acceso y ampliarlo aún más.
Una conversación con Shankar sobre Bollywood se vuelve aguda. El éxito de “Dhurandhar”, el thriller de espías producido por Jio Studios que se ha convertido en uno de los mayores éxitos recientes de Bollywood, genera de Shankar un diagnóstico preciso de lo que aqueja a la industria. Él atribuye el éxito de la película no a ninguna mejora sistémica en Bollywood sino al hecho de que fue realizada por personas fuera del círculo habitual. La misma insularidad del talento que ha frenado el cine en hindi, por el contrario, ha sido evitada por el cricket. “Cricket, a pesar de todos sus problemas, ha hecho una cosa brillante: ha abierto la puerta del talento a lo largo y ancho”, dice Shankar. Invoca al marcapasos Akash Deep, que creció en un pueblo del sur de Bihar sin carretera, y mucho menos un campo de críquet, pero acabó jugando para la India. Hasta que Bollywood supere su familiar burbuja de escritores, directores y actores, sostiene Shankar, seguirá perdiendo audiencia frente a las industrias tamil, telugu y kannada que ya lo han hecho. “Los espectadores del cine se han adelantado mucho a los creadores de cine”, afirma. “Esa es la gran crisis”.
En cuanto a la distribución, ofrece un dato claro: los televisores conectados activos en la India ahora superan en número a los hogares con televisión de pago. La transición ha llegado. No le quita el sueño porque, según él, el modo de entrega importa mucho menos que la calidad de la propiedad intelectual. Lo que importa es la parte del paquete que nadie ha tocado: la monetización. El streaming funciona con el mismo modelo de dos patas (publicidad y suscripción) que los periódicos inventaron hace más de un siglo. “Las empresas de medios han hecho un gran trabajo de innovación en contenidos”, afirma. “Pero la innovación en el modelo de monetización ha estado completamente ausente”. La IA entra en escena no como una amenaza al trabajo creativo, sino como una herramienta para producir contenido a un costo unitario más bajo y generar datos que podrían desbloquear nuevas fuentes de ingresos.
Rechaza por completo la etiqueta de “empresa de medios” por lo que se ha convertido JioStar. Insiste que la tecnología y la creatividad son la única descripción honesta, incluso para un hombre que pasó sus años de formación trabajando desde aldeas y llanuras aluviales afectadas por la sequía, y que nunca ha dejado de pensar como un reportero. “El valor que agrego es que hago las preguntas”, dice. “La gente pasa demasiado tiempo tratando de dar respuestas y no el suficiente tiempo haciendo las preguntas correctas. En el fondo, sigo siendo periodista”.
Después de todo, fue el oficio lo que lo salvó de la política.
